Manager, être absent est un devoir
Dernière mise à jour : 23 févr. 2021
Cultiver l’absence, c’est cultiver la présence, le silence et la rareté des interventions. Elles doivent être fines, précises mais surtout sollicitées par le collaborateur. Charge au manager de faire émerger les besoins nécessaires à l’atteinte des objectifs fixés conjointement.
Cultiver l'absence, c’est cultiver l’autonomie des équipes.
Dans la continuité du podcast, cet article est disponible en version audio. Retrouver les liens en bas de page.
Si je suis très présent en tant que manager, est-ce parce que mon équipe en a besoin ou est-ce parce que cela me rassure de garder un œil sur leur travail ?
Si mon équipe en a besoin, je peux me questionner sur leurs besoins : en suis-je la cause ou ai-je créé ce besoin, ou ce besoin de présence est-il ponctuel et nécessite-t-il vraiment ma présence ?
Vivre sa propre absence comme un moment normal de son management c’est accepter de ne pas voir ses collaborateurs ni même avoir des réponses à la minute. Faire confiance en se basant sur les résultats est un mode de management. Les collaborateurs peuvent choisir leur chemin. Le seul leitmotiv au cœur de mes préoccupations est "Bienveillant avec les personnes, exigeant avec les résultats” - le challenge est de ne pas projeter ses questionnements, peurs et inquiétudes sur nos collaborateurs, ni à l’inverse ses certitudes, volontés, ni les choix que nous aurions fait à leur place.
Un manager dont la présence est requise est un manager qui est en train de résoudre une difficulté ou de mettre en place un changement. Dans le cas contraire, il est probable que nos collaborateurs manquent d’autonomie. Nos collaborateurs n’ont pas besoin de manager pour bien faire leur travail au quotidien et nous ne pouvons pas être en charge de la réalisation des tâches de nos collaborateurs. Alors l’autonomie apparaît comme une solution très avantageuse pour tout le monde.
1 - Pourquoi créer des habitudes d’absence ?
Être absent recouvre évidemment plusieurs réalités : ne pas être présent, ne pas être joignable, ne pas être disponible, etc. Ce sont lors de tous ces moments que nos collaborateurs auront à être autonomes dans la prise de décisions, d’initiatives.
Être absent c’est accepter de laisser beaucoup plus d’espace à l’initiative, et donc en creux à l’erreur potentielle de nos collaborateurs. C’est construire de la confiance et de l'autonomie.
Paradoxalement, cette confiance augmentera la qualité de la décision. C’est un cercle vertueux à deux conséquences.
Parce que l’autonomie accordée aux collaborateurs oblige les managers à processer davantage et oblige les collaborateurs à se questionner en permanence, et, in fine à mieux connaître l’organisation pour faire des choix plus pertinents.
Si l’absence favorise l’autonomie, l’autonomie a aussi un avantage pour le manager lorsqu’il est présent : c’est moins de sollicitations. Cette diminution de la sollicitation permet au manager de dégager plus de temps pour ses propres tâches. La réduction d’un pain point non négligeable.
2 - Comment être absent sereinement ?
L’absence du manager est une source de progrès chez nos collaborateurs. Nous pouvons aussi faire progresser le collectif parce que le collectif peut être source d’amélioration de la prise d'initiative individuelle.
La prise d’initiative peut être renforcée par le croisement des compétences et des visions entre les équipes.
Plus les équipes se connaissent entre elles, plus elles seront amenées à faire appel les unes aux autres pour prendre des décisions en toute autonomie. Cela aura comme impact positif que les décisions seront toujours plus adaptées à la situation dans son ensemble. C’est de la sérénité en plus pour le manager.
L'échange entre des collaborateurs de différentes équipes crée des dynamiques positives au sein de l’entreprise. Et ce, de par l’enrichissement des connaissances et des compétences de tous ainsi que par une amélioration de la compréhension des objectifs finaux. Les échanges sociaux au sein de l’entreprise donnent du sens au projet.
Pour gagner sérénité, il faut néanmoins ne pas franchir le pas entre autonomie et indépendance. L’absence du manager doit permettre à toutes les parties prenantes de progresser, à tous les acteurs de gagner en perspicacités face aux décisions à prendre dans le cadre posé. Enjamber le rubicond de l’autonomie c’est accepter que des décisions soient prises hors du cadre, il faut s’en préserver. Permettre l’indépendance c’est accepter que des décisions qui engagent un niveau de responsabilité au-delà de la personne qui prend la décision. C’est perdre de vue que le manager est garant de l’atteinte de l’objectif. L’indépendance qui s’exprime alors n’est pas la conséquence de l’absence du manager mais de l’absence de limites posées clairement et préalablement. C’est le leadership du manager qui est remis en cause.
L’absence ne doit pas laisser un espace vide de leadership. Il est nécessaire de continuer à donner le cadre en suivant régulièrement des objectifs courts et moyens termes, jalons des objectifs collectivement fixés en amont.
3 - Comment fixer un cadre permettant l’autonomie ?
Évidemment le cadre ne sera respecté que si le manager propose un comportement en adéquation avec les règles qu’il pose. L’exemplarité, s’il faut le rappeler, est la base de la sincérité entre collaborateurs et managers. Nous sommes et restons au service d’un même projet qui nous dépasse - manager et collaborateurs suivons les mêmes règles.
Le cadre est ce qui définit la liberté. Le cadre pose les règles qui donnent les opportunités saisissables par les collaborateurs. Une fois le cadre posé, les collaborateurs connaissent donc l'étendue de leur terrain de jeu et la manière dont ils peuvent y évoluer.
Pour faciliter la compréhension de ce cadre, le manager peut user d’un contrôle important avec des comptes rendus détaillés et précis. Mais ces derniers vont prendre énormément de temps à produire, autant de temps qui ne sera pas dédié à la production et utiliser pour atteindre l’objectif.
Le manager a pour mission d’être un facilitateur, un rouage mobile et adaptable qui saura se placer là où ses collaborateurs ont besoin de lui pour débloquer une situation. C’est en adoptant cette posture agile que le manager connaîtra le mieux le niveau d’atteinte des objectifs de ses collaborateurs. Cette posture ne nécessite pas une présence importante, mais une présence utile.
Connaître les problèmes des collaborateurs et chercher des solutions oblige à se mettre au service de, oblige à questionner, à comprendre. C’est ainsi que le niveau d’avancement de chacun pourra être défini avec précision tout en préservant l’autonomie.
Évidemment, tout objectif fixé étant SMART, il est nécessaire d’avoir des suivis précis par moment. Ces suivis peuvent se faire par le biais de tableaux de bords. Mais afin de maintenir une dimension humaine dans les chiffres, un échange en face à face semble souvent opportun.
Je suis assez adepte des tableaux d’objectifs simples qui servent de jalon à l’atteinte d’un objectif plus important.
Le tableau d’objectif est un support d’échange hebdomadaire ou bi-hebdomadaire. Échange qui ne doit pas excéder 1h pour un manager et qui permet de balayer tous les sujets : surtout les sujets qui se situent hors de l’urgence du quotidien et qui sont souvent les plus importants.
La fréquence de ces échanges permet de laisser une autonomie importante au manager pour mener leurs équipes et faire les ajustements nécessaires s’ils ont lieu d’être.
L’absence du manager permet donc de créer de l’autonomie au sein des équipes. Parce que les réponses viennent des questions que chaque personne se posera pour résoudre la difficulté. Et ces réponses seront d’autant plus pertinentes que des interactions seront possibles entre les collaborateurs.
Cette autonomie permet en plus au manager d’adopter une posture de rouage utile, de solutionneur nécessaire plutôt que de contrôleur de travaux fini. Cela lui dégage de surcroît du temps pour ses propres tâches, lui aussi étant collaborateur d’un manager.
Cultiver son absence permet de garder de la hauteur sur l’urgence du quotidien pour prendre de meilleures décisions et accompagner toujours mieux ses équipes dans l’atteinte des objectifs et de leurs évolutions au sein de l’entreprise.
Pour écouter l'article :
