Comment manager les collaborations entre les équipes ?

Dernière mise à jour : 18 janv. 2021

Vous avez déjà fait la queue dans un parc d’attraction, dans un zénith, dans une patinoire ?

La raison pour laquelle vous avez attendu s’appelle la gestion des flux. C’est le parcours physique des clients.

Et pour le manager, l'enjeux est de rendre la charge la plus stable possible pour l’ensemble de ses équipes afin qu’il n’y ai pas de ralentissement des clients tout au long du parcours. La promesse client passe par une charge de travail gérable par ses équipes.

Dans une piscine plus il y'a du monde en caisse, plus les hôtes-se-s de caisse doivent vendre vite pour garantir la promesse client sur le parcours d’achat.

Mais plus la caisse vend vite plus les équipes d’entretien font face à un pic d’affluence dans les vestiaires, ce qui rend difficile le maintien de la promesse client sur ces espaces : la propreté.

Chacune de ces deux équipes aura tendance à se centrer sur sa problématique opérationnelle. A nous, manager, de développer le travail collaboratif pour trouver les solutions nécessaires à ce que la promesse client soit maintenue en tout lieu et tout temps.



 

Dans la continuité du podcast, l'article est disponible dans un version audio, les liens sont à retrouver en fin de page.

 

Une équipe est un groupe de collaborateurs, c’est à dire une structure sociale au sein de laquelle le nombre d’interactions est supérieur au nombre d'individus.


Cette définition crée un collectif qui dépasse la somme des individus qui la compose. La notion d’équipe doit être intégrer comme une strate spécifique de management, en plus des individus qui composent chaque groupe.

Souvent les bonnes actions du manager sont orientées vers le pilotage des relations inter-individuelles. Parce qu’en effet, la compréhension de ces relations inter-individuelles doit être approfondie pour améliorer leur quotidien des collaborateurs et l'efficacité de chacun.

Savoir travailler efficacement avec les autres est essentiel. Mais qu’en est-il de la collaboration inter équipe ? Comment comprendre ce que vit une équipe ? Quelle place pour le manager dans le travail collaboratif qui né de la rencontre des équipes ?


#1 | Pourquoi comprendre les quotidiens de ses équipes ?

Toutes les équipes évoluent selon des logiques particulières, propres à leur métier et à leur composition. Elles fonctionnent avec des rythmes et des codes différents, en plus des individualités qui les constituent. Elles sont néanmoins toutes garantes d’une partie de la promesse client. Elles voient donc leur efficacité au travers leurs propres objectifs. Il faut analyser les particularismes de chaque équipe. C’est ce qui nous permettra de prendre les décisions les plus fines et les plus justes.

Il faut prendre le temps d’échanger avec les équipes afin d’apprendre d’elles. La posture de l’apprenant, curieux et humble, est requise pour un management efficace.

Cette posture nous permettra dans un premier temps de connaître les tâches de chacun des collaborateurs. Mais comprendre une équipe n’est pas connaître l’ensemble des tâches réalisées au sein de cette dernière. C’est comprendre son quotidien : comment se croisent les collaborateurs au sein de cette équipe, quels process d’échange existent, comment s'organiser les collaborations, comment y sont prises les décisions, qui fait quoi dans les tâches partagées, etc.




La posture de l’apprenant permet d’appréhender ce qui fait l’unicité d’une équipe, des interactions sociales internes à cette dernière mais aussi son positionnement face aux autres équipes.

Comprendre le métier d’une équipe, c’est comprendre son quotidien, et non uniquement connaître son savoir faire.

#2 | Comment faire accepter son humilité et sa curiosité ?

La posture du manager qui cherche à comprendre, du manager apprenant au contact de ses équipes, est parfois difficile à vivre pour les équipes car elle peut être perçue comme insincère. Elle désarçonne facilement les collaborateurs qui ont besoin d’un chef qui donne les solutions et non pas qui pose les questions. C’est donc une posture managériale qui peut mettre en danger une équipe si le manager n’explique pas sa démarche.

Une attention particulière doit être portée à l’explicitation de cette posture afin d’éviter quelques biais majeurs. Le premier est le sentiment de flicage qui peut être ressentie ou à son opposé le sentiment de jalousie quand le manager ne passe pas le même temps avec tout le monde. Un second biais est que les collaborateurs qui donnent des réponses pensent avoir ainsi accès à la prise de décision, il peut alors apparaître des frustrations importantes.

La posture du manager apprenant demande beaucoup d’accompagnement et de transparence pour que les équipes le vivent bien et que les conclusions soient riches.

C’est aussi pour cela qu’il faut réfléchir à la composition de ses équipes en terme de soft skills (voir un article précédent) et non uniquement en terme de savoir faire.


Concrètement, la meilleur façon de faire accepter son humilité et sa curiosité est de “faire avec”. Ce sera une manière de faire taire les incertitudes et de s’engager, d’apprendre et de comprendre. C’est une manière de trouver les réponses nécessaires à la compréhension d’une équipe. C’est ainsi que nous saisirons à la fois les contraintes du métier mais aussi l’organisation quotidienne de l’équipe et des relations inter-équipes.

La posture de l’apprenant humble est une posture à construire dans le temps. Elle nécessite de la confiance de la part des équipes. Confiance qui née d’un engagement dans la durée et souvent du faire avec.

Il ne faut pas considérer l’acceptation de l’humilité comme acquise ou naturelle. Cette posture doit être sans cesse questionnée et retravaillée afin de conserver à la fois la proximité, la bonne distance avec les collaborateurs et la connaissance de la réalité opérationnelle des équipes.

L’humilité du manager doit être au service de la rencontre des équipes et donc des relations inter-collectives.


#3 | Comment se positionner en interface pour des relations inter-équipe positives ?

Ces rencontres entre les équipes sont structurées par le management. Le manager est l’interface nécessaire entre les équipes. Il fait oeuvre de pédagogie et de vulgarisation pour que les équipes se comprennent et que les objectifs fixés soient atteints. Il est la pierre angulaire des collaborations inter équipes et de l'efficacité du travail collaboratif.

Si l’interface a un rôle souvent neutre, le manager est lui profondément mobilisé par ses propre objectifs. C’est une interface partiale. Mais il doit rester sincère (et transparent) afin de conserver sa légitimité auprès des équipes. Son objectif et l'efficacité managériale est de garantir la continuité de la promesse client. Si chaque équipe est porteuse d’un maillon de la chaîne de cette promesse client, alors le manager doit s’assurer que les maillons restent bien solidaires les uns des autres.

Le manager doit être une interface intelligente et structurante pour l’atteinte de ses objectifs et pour la progression de ses équipes et des individus qui les composent. Il structure au quotidien les collaboration entre ses équipes pour construire une dynamique commune, un passé commun à ce groupe d’équipe. C’est sur ces actions quotidiennes et le passé positif qui en découle que les équipes seront à même de mieux travailler ensemble

Le manager est une interface qui montre la voie, qui embarque ses équipes et ses collaborateurs dans son projet, c’est une interface active.

Le manager doit considérer la collaboration inter équipe comme un enjeu majeur de l'efficacité collective. Il faut aller à la rencontre des individus mais aussi des équipes et chercher à comprendre les liens, les relations qui fondent le climat collaboratif inter équipe.

Entrer dans le quotidien des équipes par une posture reposant sur l’humilité et la curiosité pour pouvoir mieux comprendre ce qui se joue tant sur le plan du savoir faire, du savoir être que du vivre ensemble. Cette compréhension permettra au manager de vulgariser le travail de chacune de ses équipes auprès des autres et ainsi de se positionner en tant qu’interface, certes partiale, mais légitime et nécessaire pour garantir l’atteinte des objectifs collectifs.


 

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