Comment manager l'implication des collaborateurs ?

Dernière mise à jour : 18 janv. 2021

Parlons de vos collaboratrices et collaborateurs :

  • Combien de temps prennent-ils/elles pour leur pause au quotidien ?

  • Combien de temps vont ils/elles sur leur whatsapp, insta et autres médias sociaux personnels chaque jour ?

  • A quelle heure arrivent-ils/elles et partent ils/elles ?

Et si on prenait pour chacun d’entre eux le détail de ces trois questions : à combien d’heures par semaine imaginez-vous leur temps de travail effectif ? Le temps de travail est-il un corollaire de productivité ou d'implication ?

Personne ne sait répondre à ces questions alors nous devrions acter que voir ces collaborateurs travailler n’est pas savoir ce qu'ils font et que leur implication est difficilement mesurable.


 

Dans la continuité du podcast, cet article est disponible en version audio. Retrouver les liens en bas de page.

 



#1 | Pourquoi la proximité physique ne favorise plus l'engagement ?


Dans les années 80, les salariés quittaient leur travail quand ils quittaient leur bureau. Ils quittaient leur quotidien familial quand ils fermaient la porte de chez eux. Jusque dans les années 2000, chaque lieu avait sa fonction, on ne croisait pas ou peu les utilités entre espaces personnels et professionnels. La technologie ne nous permettait pas de travailler ailleurs qu’au travail : on ne pouvait, techniquement, pas travailler à distance.

L’organisation de ces deux temps de vie était plutôt simple, parce que ces temps avaient des limites physiques, des espaces dédiés. Les managers avaient alors une certaine proximité physique, permanente, avec leurs subalternes.


Quand les portables ont commencé à se démocratiser : téléphone et ordinateur, le travail est devenu délocalisable autant que la vie personnelle. L’apparition des smartphones, la consultation des boites mails à distance puis la 3 et 4G ont permis le reste de la transition vers un monde plus imbriqué et plus interdépendant. La technologie a permis un décloisonnement des espaces personnels et professionnels, le lieu de travail à perdu de sa sacralité et la relation managériale a évoluée.

La dichotomie vie pro/vie perso ne fait aujourd'hui plus sens, elles sont trop imbriquées l’une dans l’autre. Pour ceux qui cherchent à cloisonner, les dimensions de “vie publique” et “vie intime” semblent plus opérantes.

L’organisation du travail et de nos vies a été transformée par le progrès technologique, à tel point que la déconnexion est devenu en deux décennies un sujet de santé public. Au sein de l'entreprise, la conséquence est la transformation majeure du management. Il a fallu accompagner autrement la performance opérationnelle et s'adapter à une nouvelle implication des managers dans leur travail.

#2 | Pourquoi l'engagement des équipes passe par la confiance ?


Une expression à la mode traduit pourtant l'ampleur du chemin qu'il reste à parcourir : "le travail à distance". Quand nous parlons de travail à distance, nous sous entendons souvent la distance comme physique. C’est une distance en kilomètre entre le collaborateur et le manager qui est suggérée.

Cette distance physique apparaît alors comme synonyme de distance psychologique. Et ce en opposition au fait que la proximité du bureau serait le corollaire d’une proximité psychologique et donc un gage de performance et de productivité du salarié, voir des managers.


Parler de travail à distance, c’est donc définir “le bureau” comme un lieu de contrôle où le manager est un superviseur nécessaire du quotidien, efficace de par la courte distance qui le sépare de ses équipes.

C'est réducteur pour tout le monde. Et, à l'inverse : la distance serait comme une absence complète de contrainte liée au travail et une porte ouverte pour l’oisiveté des collaborateurs. Cette vision du management revient à croire que le manager serait en capacité, par sa simple présence, de maximiser la productivité de ses équipes.


Penser que nos collaborateurs seront moins performants parce que nous ne les voyons pas est une erreur. Pour s’en convaincre, il suffit de penser à nos congés : notre équipe est-elle moins efficace quand on est en vacances ? Et à l’inverse, nos équipes ne répondent-elles jamais à un mail depuis chez elles ? Ce mail est-il moins bon parce qu’il est rédigé d’ailleurs que depuis le bureau ? Les managers qui pilotent des équipes sur d’autres continents ont-ils de moins bons résultats ? Et ceux qui ont des équipes qui tournent en sept sur sept, en usine par exemple, voient-ils des baisses de performance en leur absence ?


Sauf à surveiller en permanence nos équipes, elles font bien ce qu’elles veulent. Et la plupart du temps elles le font bien. Il est nécessaire de faire confiance et de laisser faire nos équipes une fois le cadre et les objectifs fixés, une fois identifiés les jalons et autres indicateurs de performance.

L’être humain n’a pas besoin d’être contrôlé pour mener à bien une tâche dans laquelle il est investi, responsabilisé et engagé. Par contre, il a besoin de reconnaissance, de confiance et de soutien pour faire du mieux possible ce pour quoi il est correctement rémunéré.


#3 | Comment laisser de la place à l'implication ?


La confiance, la reconnaissance et le soutien sont des finalités qui se se traduisent dans la réalité par des actions telles qu'une revalorisation financière (prime, paye, etc;) ou une amélioration des conditions de travail (du matériel, des tenues, facilité sur les changements d'heure, sur les congés, etc.) ou bien encore par la formation afin de permettre à ses collaborateurs d'évoluer en interne ou à l'externe, liste non exhaustive.


Mais il y a une autre manière de faire jouer la triade confiance, reconnaissance et soutien. C'est par le sentiment d'implication des managers dans la vie de l'entreprise que l'on peut y arriver. Il est important que les managers aient confiance en l'entreprise. Il faut retourner la lentille. Il ne s'agit plus d'évaluer l'engagement du collaborateur au sein de l'entreprise mais se se poser la question : quelle place laisse l'entreprise à l'implication du collaborateur ?


Il parait indispensable de construire avec les managers des objectifs qui vont au delà de leurs missions quotidiennes, qui les impliquent dans la dynamique de l'entreprise, qui leur permettent de se projeter à moyen ou long terme.

Et ce, afin qu'ils se sentent engagés, qu'ils vivent le projet de l'entreprise au quotidien, qu'ils se sentent utiles à l'avenir de l'entreprise. Evidemment cela nécessite que cette vision soit clairement exprimée, formalisée et que les objectifs généraux de l'entreprise aillent au delà de l'atteinte d'objectifs court termes.

L'implication se construit par la place que l'on donne aux managers. Il est donc important que les objectifs fixés dans cet outil de pilotage soient à coté du quotidien du manager tout en restant atteignable dans son temps de travail.


La confiance passe par l'engagement que l'on permet. Il faut laisser de la place au manager pour qu'il puisse exprimer son ambition, sa capacité, sa volonté d'implication dans l'entreprise. Cela passe par des projets qui le font sortir de son quotidien et qui l'engage à moyen ou long terme.

 

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